Hệ sinh thái kinh doanh gồm những chủ thể và quan hệ nào?

Vì vậy, khi phân tích một hệ sinh thái kinh doanh, cách tiếp cận hữu ích không phải là bắt đầu bằng danh sách công ty, mà là bắt đầu bằng giá trị cần được tạo ra. Từ đó mới xác định những vai trò cần thiết, các dòng giá trị đi qua đâu, ai phụ thuộc vào ai và quy tắc nào giúp các bên phối hợp với nhau.

Hệ sinh thái kinh doanh được hình thành quanh một giá trị chung

Hệ sinh thái kinh doanh có thể hiểu là một hệ thống gồm nhiều chủ thể tương đối độc lập nhưng có quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, trong đó đóng góp của nhiều bên được kết hợp để tạo, cung cấp và trao đổi một giá trị mà một chủ thể riêng lẻ khó có thể hoàn thiện một mình.

“Giá trị chung” ở đây không có nghĩa tất cả thành viên theo đuổi cùng một mục tiêu kinh doanh. Nhà cung cấp muốn bán đầu vào, đối tác bổ trợ muốn phát triển thị trường, doanh nghiệp trung tâm muốn tăng sức hấp dẫn của sản phẩm, còn khách hàng muốn giải quyết nhu cầu của mình. Điểm chung nằm ở chỗ kết quả của các bên phải có khả năng khớp nối thành một đề xuất giá trị hoàn chỉnh.

Trong cách tiếp cận “ecosystem as structure” của Ron Adner, trọng tâm của hệ sinh thái nằm ở cấu trúc các đối tác cần tương tác để một đề xuất giá trị có thể được hiện thực hóa. Cách nhìn này giúp tránh một nhầm lẫn phổ biến: hệ sinh thái không phải tên gọi mới cho bất kỳ mạng lưới quan hệ kinh doanh nào.

Một doanh nghiệp có thể có hàng trăm nhà cung cấp nhưng các quan hệ chủ yếu vẫn là những giao dịch mua – bán tương đối độc lập. Ngược lại, chỉ một nhóm nhỏ chủ thể cũng có thể tạo thành cấu trúc mang tính hệ sinh thái nếu sản phẩm, năng lực hoặc dịch vụ của bên này là phần bổ trợ cần thiết để bên khác hoàn thiện giá trị cho người dùng.

Do đó, ba yếu tố cốt lõi cần xuất hiện đồng thời là nhiều chủ thể có quyền tự chủ, sự bổ trợ giữa các đóng góp và quan hệ phụ thuộc quanh một giá trị cuối cùng. Nền tảng số, hiệu ứng mạng hay một doanh nghiệp điều phối mạnh có thể xuất hiện, nhưng không phải điều kiện bắt buộc của mọi hệ sinh thái.

Các nhóm chủ thể giữ những vai trò khác nhau trong hệ sinh thái

Không tồn tại một danh sách thành viên cố định có thể áp dụng cho mọi hệ sinh thái kinh doanh. Thành phần phải được xác định từ đề xuất giá trị đang được xem xét. Tuy nhiên, một số nhóm vai trò thường xuất hiện và giúp mô tả cấu trúc rõ ràng hơn.

Ranh giới giữa các vai trò không tuyệt đối. Một doanh nghiệp vừa có thể là nhà cung cấp, vừa là đối tác bổ trợ và đồng thời cạnh tranh với doanh nghiệp trung tâm ở một phân khúc khác. Vì thế, vai trò trong hệ sinh thái quan trọng hơn nhãn ngành của doanh nghiệp.

Tương tự, không phải hệ sinh thái nào cũng có một “ông chủ”. Một số hệ sinh thái được điều phối rõ ràng bởi doanh nghiệp sở hữu nền tảng, thương hiệu hoặc kiến trúc sản phẩm. Một số khác phân tán hơn, trong đó tiêu chuẩn kỹ thuật, quy ước ngành hoặc sự phụ thuộc kinh tế giữa các thành viên thực hiện một phần chức năng điều phối.

Các chủ thể thể chế cũng cần được đặt đúng ranh giới. Nếu một cơ quan quản lý chỉ tạo môi trường pháp lý chung, có thể xem đó là bối cảnh bên ngoài. Nếu sự chấp thuận, chứng nhận hoặc quy tắc của cơ quan đó trực tiếp quyết định khả năng tạo ra đề xuất giá trị đang phân tích, chủ thể này trở nên quan trọng hơn trong bản đồ hệ sinh thái.

Quan hệ giữa các chủ thể quyết định cách hệ sinh thái vận hành

Danh sách thành viên mới chỉ cho biết “ai có mặt”. Muốn hiểu hệ sinh thái, cần biết các chủ thể liên kết bằng loại quan hệ nào và điều gì sẽ xảy ra khi một quan hệ bị đứt gãy.

Giao dịch và dòng giá trị

Quan hệ dễ nhìn thấy nhất là trao đổi sản phẩm, dịch vụ và tiền. Tuy nhiên, giá trị trong hệ sinh thái có thể đi qua nhiều dòng khác nhau: công nghệ, dữ liệu, quyền truy cập, năng lực phân phối, thương hiệu, kiến thức hoặc lượng cầu.

Một quan hệ có thể là song phương về mặt hợp đồng nhưng tạo tác động đa phương về mặt giá trị. Chẳng hạn, một dịch vụ bổ trợ do doanh nghiệp A cung cấp có thể làm sản phẩm của doanh nghiệp B hữu ích hơn đối với khách hàng, qua đó đồng thời làm tăng nhu cầu đối với một bên cung cấp hạ tầng khác.

Vì vậy, chỉ quan sát dòng tiền thường chưa đủ để hiểu ai đang tạo giá trị cho ai.

Bổ trợ và phụ thuộc lẫn nhau

Quan hệ bổ trợ xuất hiện khi đóng góp của một bên làm tăng khả năng sử dụng hoặc hoàn thiện giá trị của đóng góp từ bên khác. Đây là một trong những cơ chế quan trọng nhất của tư duy hệ sinh thái.

Sự bổ trợ đồng thời tạo ra phụ thuộc. Một doanh nghiệp có thể làm rất tốt phần việc của mình nhưng đề xuất giá trị cuối cùng vẫn thất bại nếu một thành phần bổ trợ quan trọng chưa sẵn sàng, không tương thích hoặc không đạt chất lượng cần thiết.

Phụ thuộc cũng không nhất thiết chỉ chạy theo một chiều. Bên cung cấp ứng dụng cần hạ tầng để tiếp cận người dùng, trong khi bên vận hành hạ tầng lại cần ứng dụng đủ hấp dẫn để người dùng có lý do tham gia. Mỗi phía vừa tạo giá trị cho phía kia, vừa phụ thuộc vào sự tham gia của phía kia.

Phối hợp, tiêu chuẩn và cạnh tranh

Khi nhiều doanh nghiệp độc lập phải kết hợp đóng góp, hệ sinh thái cần những cơ chế để các phần có thể làm việc cùng nhau. Cơ chế đó có thể là hợp đồng, tiêu chuẩn kỹ thuật, giao diện kết nối, quy tắc dữ liệu, điều kiện chứng nhận, chính sách truy cập hoặc nguyên tắc phân chia doanh thu.

Quản trị hệ sinh thái vì thế không đồng nghĩa với quản lý cấp dưới trong một doanh nghiệp. Các thành viên vẫn có mục tiêu và quyền quyết định riêng; việc phối hợp thường diễn ra thông qua quy tắc, động lực và kiến trúc quan hệ thay vì mệnh lệnh hành chính.

Hợp tác cũng không loại bỏ cạnh tranh. Hai doanh nghiệp có thể cùng tuân theo một tiêu chuẩn, cùng sử dụng một hạ tầng hoặc cùng góp phần mở rộng thị trường, trong khi vẫn cạnh tranh trực tiếp để giành khách hàng. Quan hệ vừa hợp tác vừa cạnh tranh này thường được gọi là co-opetition.

Giá trị được tạo ra khi các đóng góp bổ trợ có thể khớp nối với nhau

Điểm khác biệt của tư duy hệ sinh thái nằm ở việc không xem kết quả kinh doanh chỉ là tổng các giao dịch riêng biệt. Giá trị cuối cùng phụ thuộc vào việc nhiều đóng góp có tương thích về chức năng, thời điểm và động lực kinh tế hay không.

Trong nghiên cứu của Jacobides, Cennamo và Gawer, khái niệm bổ trợ đa phương giúp giải thích đặc điểm này: đóng góp của nhiều chủ thể không chỉ có quan hệ với một doanh nghiệp trung tâm mà còn có thể làm tăng giá trị của nhau. Khi sự bổ trợ đủ mạnh, hiệu quả của toàn bộ đề xuất giá trị phụ thuộc vào nhiều quan hệ cùng lúc.

Có thể hình dung cơ chế này qua ba lớp. Ở lớp tạo giá trị, mỗi bên cung cấp một phần năng lực mà hệ thống cần. Ở lớp trao đổi giá trị, sản phẩm, dịch vụ, tiền, dữ liệu hoặc quyền truy cập được chuyển giữa các bên. Ở lớp thu nhận giá trị, từng chủ thể phải nhận lại một lợi ích đủ để việc tiếp tục tham gia trở nên hợp lý đối với họ.

Ba lớp này không tự động cân bằng. Một thành viên có thể đóng vai trò rất quan trọng đối với trải nghiệm cuối cùng nhưng nhận lại quá ít lợi ích; một bên khác có thể nắm điểm kiểm soát quan trọng và thu nhận tỷ lệ giá trị lớn hơn. Nếu chênh lệch làm một thành viên thiết yếu không còn động lực duy trì đóng góp, sự phụ thuộc trong hệ thống có thể trở thành điểm yếu.

Một dạng mất cân bằng khác xuất hiện khi từng doanh nghiệp tối ưu phần việc riêng nhưng các phần không khớp với nhau. Công nghệ tốt nhưng chưa tương thích, sản phẩm đã sẵn sàng nhưng kênh phân phối chưa đáp ứng, hoặc khách hàng có nhu cầu nhưng một dịch vụ bổ trợ bắt buộc còn thiếu đều có thể khiến giá trị cuối cùng chưa được hiện thực hóa.

Vì vậy, khi đánh giá một hệ sinh thái kinh doanh, câu hỏi quan trọng không chỉ là “ai tạo ra nhiều giá trị nhất?”, mà còn là đóng góp nào là điều kiện cho đóng góp khác phát huy tác dụng, ai chịu chi phí để duy trì đóng góp đó và lợi ích được phân bổ đủ để các mắt xích thiết yếu tiếp tục tham gia hay không.

Ranh giới hệ sinh thái không cố định và không đồng nghĩa với chuỗi cung ứng

“Hệ sinh thái”, “chuỗi cung ứng” và “mạng lưới kinh doanh” đều mô tả quan hệ giữa nhiều tổ chức, nhưng chúng nhấn mạnh những cấu trúc khác nhau.

Chuỗi cung ứng thường tập trung vào dòng đầu vào, sản xuất, phân phối và giao hàng từ các mắt xích trước đến các mắt xích sau. Trong thực tế, chuỗi cung ứng có thể rất phức tạp và mang dạng mạng lưới, nên không nên hiểu sự khác biệt theo nghĩa tuyệt đối “chuỗi cung ứng luôn tuyến tính còn hệ sinh thái luôn phi tuyến”.

Điểm phân biệt hữu ích hơn nằm ở câu hỏi phân tích. Nếu trọng tâm là dòng vật tư và hoạt động đưa sản phẩm từ đầu vào đến khách hàng, góc nhìn chuỗi cung ứng thường phù hợp. Nếu trọng tâm là nhiều đóng góp độc lập nhưng bổ trợ và phụ thuộc vào nhau để một đề xuất giá trị có thể tồn tại, góc nhìn hệ sinh thái cung cấp thêm thông tin.

Khái niệm mạng lưới kinh doanh còn rộng hơn. Hai doanh nghiệp có quan hệ hợp tác đã tạo thành một phần của mạng lưới, nhưng chưa chắc quan hệ đó đủ để gọi là một hệ sinh thái. Tư duy hệ sinh thái đòi hỏi phải chỉ ra được cấu trúc giá trị: các vai trò nào liên quan, đóng góp nào bổ trợ cho nhau và sự phụ thuộc nào khiến kết quả của một bên gắn với hành động của bên khác.

Một nền tảng cũng không phải điều kiện bắt buộc. Nhiều hệ sinh thái hiện đại xoay quanh nền tảng vì nền tảng giúp các nhóm chủ thể kết nối và phối hợp dễ hơn, nhưng một hệ sinh thái cũng có thể hình thành quanh sản phẩm phức hợp, tiêu chuẩn chung, công nghệ, dịch vụ hoặc một đề xuất giá trị khác.

Tương tự, đối thủ cạnh tranh không mặc nhiên nằm ngoài hệ sinh thái. Nếu các doanh nghiệp cạnh tranh đồng thời cùng phụ thuộc vào một tiêu chuẩn, hạ tầng hoặc nhóm đối tác bổ trợ để thị trường hoạt động, họ có thể vừa thuộc cùng một cấu trúc hệ sinh thái vừa cạnh tranh ở những lớp khác.

Ranh giới vì thế phụ thuộc vào đề xuất giá trị và mục đích phân tích, chứ không phải một đường biên pháp lý cố định.

Có thể nhận diện hệ sinh thái bằng bản đồ chủ thể và dòng giá trị

Một cách thực tế để kiểm tra liệu một nhóm quan hệ kinh doanh có mang đặc điểm của hệ sinh thái hay không là lập bản đồ từ giá trị cuối cùng thay vì từ sơ đồ tổ chức của một doanh nghiệp.

1.    Xác định đề xuất giá trị trung tâm bằng cách mô tả kết quả cuối cùng mà khách hàng hoặc người dùng cần nhận được

2.    Xác định các vai trò cần thiết bằng cách hỏi những đóng góp nào phải tồn tại để giá trị đó có thể được tạo và sử dụng

3.    Nối các dòng đóng góp và lợi ích để thấy mỗi chủ thể cung cấp gì, nhận lại gì và giá trị đi qua những quan hệ nào

4.    Đánh dấu các điểm phụ thuộc và cơ chế phối hợp như tiêu chuẩn, hợp đồng, tích hợp kỹ thuật, quyền truy cập hoặc quy tắc chung

5.    Kiểm tra ranh giới của bản đồ bằng cách xem việc loại bỏ một chủ thể hoặc quan hệ có làm suy giảm đáng kể khả năng hiện thực hóa đề xuất giá trị hay chỉ làm thay đổi bối cảnh bên ngoài

Cách lập bản đồ này cũng giải thích vì sao không nên bắt đầu bằng câu hỏi “hệ sinh thái có bao nhiêu thành viên?”. Hai hệ sinh thái có thể có số lượng chủ thể rất khác nhau nhưng cùng mang một logic cấu trúc: nhiều bên độc lập phải phối hợp các đóng góp bổ trợ để giá trị cuối cùng xuất hiện.

Bản đồ cũng giúp nhận ra những chủ thể ít nổi bật nhưng có tính quyết định. Một doanh nghiệp có doanh thu nhỏ trong toàn hệ thống vẫn có thể giữ một phần bổ trợ khó thay thế. Ngược lại, một đối tác có quy mô lớn chưa chắc nằm trong lõi hệ sinh thái nếu hoạt động của họ không tạo ra quan hệ phụ thuộc đáng kể đối với đề xuất giá trị đang phân tích.

Vì vậy, đơn vị quan sát phù hợp không chỉ là doanh nghiệp mà là vai trò, đóng góp, quan hệ và điểm phụ thuộc giữa các bên.

Hệ sinh thái kinh doanh về bản chất là một cấu trúc tạo giá trị có tính liên tổ chức. Các thành viên có thể gồm doanh nghiệp trung tâm, nhà cung cấp, đối tác bổ trợ, trung gian, khách hàng, đối thủ và một số chủ thể thể chế; nhưng không có danh sách thành phần bắt buộc áp dụng cho mọi trường hợp.

Điều khiến các chủ thể trở thành một hệ sinh thái là cách họ liên kết với nhau: giao dịch, bổ trợ, phụ thuộc, chia sẻ thông tin, phối hợp theo tiêu chuẩn hoặc quy tắc và đôi khi vừa hợp tác vừa cạnh tranh. Khi các đóng góp đó cùng hướng tới việc hiện thực hóa một đề xuất giá trị và kết quả của mỗi bên phụ thuộc đáng kể vào các bên khác, tư duy hệ sinh thái giúp mô tả cấu trúc kinh doanh chính xác hơn việc chỉ nhìn từng doanh nghiệp hay từng giao dịch riêng lẻ.