Các mô hình cơ cấu tổ chức phổ biến và đặc điểm từng mô hình

Trong thực tế, doanh nghiệp cũng hiếm khi duy trì một mô hình “thuần” ở mọi cấp. Một công ty có thể tổ chức cấp tập đoàn theo đơn vị kinh doanh, mỗi đơn vị lại có các phòng chức năng, trong khi những sáng kiến quan trọng được vận hành bằng nhóm dự án hoặc ma trận. Vì vậy, các mô hình dưới đây nên được hiểu như những logic thiết kế cơ bản có thể tồn tại độc lập hoặc kết hợp với nhau.

Cơ cấu tổ chức khác nhau trước hết ở quyền hạn và cách phối hợp

Một sơ đồ tổ chức cho biết các vị trí được đặt ở đâu, nhưng cơ cấu tổ chức rộng hơn sơ đồ. Cơ cấu còn xác định quyền ra quyết định, trách nhiệm giải trình, cách phân chia công việc và cách những đơn vị có công việc phụ thuộc nhau phải phối hợp.

Về quyền hạn, điểm khác biệt quan trọng là quyền được tập trung hay phân quyền. Trong một cơ cấu có tính tập trung cao, các quyết định quan trọng phải đi lên cấp quản lý cao hơn. Trong cơ cấu phân quyền, quyền quyết định được đưa gần hơn tới đơn vị kinh doanh, dự án, nhóm hoặc cá nhân trực tiếp xử lý vấn đề. Một chiều khác là quyền hạn đơn tuyến hay chia sẻ: nhân viên có một tuyến chỉ huy chính hay đồng thời chịu trách nhiệm trước nhiều chiều quản lý.

Về phối hợp, cơ cấu thứ bậc chủ yếu sử dụng cơ chế dọc: cấp dưới báo cáo cấp trên, cấp trên phân bổ nguồn lực và xử lý xung đột. Khi công việc giữa các phòng ban phụ thuộc lẫn nhau nhiều hơn, tổ chức thường cần thêm cơ chế ngang như nhóm liên chức năng, quản lý sản phẩm, quản lý dự án, quy trình liên phòng ban hoặc các tiêu chuẩn chung.

Đây là lý do hai doanh nghiệp có số lượng phòng ban tương tự vẫn có thể vận hành rất khác nhau. Một bên có thể buộc gần như mọi quyết định liên phòng ban đi qua lãnh đạo cấp cao; bên còn lại trao quyền cho nhóm sản phẩm tự phối hợp giữa kỹ thuật, marketing và vận hành.

Quan điểm thiết kế tổ chức theo tình huống cũng chỉ ra một nguyên tắc quan trọng: không tồn tại một cơ cấu tối ưu cho mọi tổ chức. Giá trị của một mô hình phụ thuộc vào mức độ chuyên môn hóa, sự đa dạng của sản phẩm và thị trường, mức phụ thuộc giữa các công việc, tốc độ thay đổi của môi trường và nhu cầu kiểm soát.

Cơ cấu trực tuyến và chức năng: quyền hạn dọc là trục chính

Hai dạng này cùng dựa nhiều vào hệ thống cấp bậc nhưng tổ chức công việc theo những logic khác nhau. Cơ cấu trực tuyến ưu tiên một chuỗi chỉ huy rõ ràng, trong khi cơ cấu chức năng bổ sung sự chuyên môn hóa sâu theo lĩnh vực nghiệp vụ.

Cơ cấu trực tuyến: một tuyến quyền hạn rõ ràng

Trong cơ cấu trực tuyến, quyền hạn đi từ người đứng đầu xuống các cấp quản lý và nhân viên theo một chuỗi tương đối trực tiếp. Mỗi vị trí thường có một cấp trên chính chịu trách nhiệm giao việc, kiểm soát và đánh giá kết quả.

Ưu điểm của logic này là trách nhiệm dễ xác định. Khi một quyết định cần được đưa ra, tổ chức biết ai có thẩm quyền và ai phải chịu trách nhiệm. Cơ chế phối hợp chủ yếu là phối hợp dọc, vì những vấn đề vượt quá quyền hạn của một vị trí sẽ được chuyển lên cấp cao hơn.

Cơ chế đó phù hợp hơn khi tổ chức còn tương đối nhỏ, nhiệm vụ không quá đa dạng và nhu cầu phối hợp chuyên môn chéo chưa lớn. Khi quy mô và độ phức tạp tăng, cùng một tuyến quản lý phải xử lý ngày càng nhiều loại vấn đề. Việc đưa quá nhiều quyết định lên trên lúc này có thể khiến cấp quản lý trở thành điểm nghẽn.

Cơ cấu trực tuyến vì thế không đồng nghĩa với việc mọi quyết định đều phải do lãnh đạo cao nhất thực hiện. Bản chất của nó nằm ở sự rõ ràng của tuyến quyền hạn. Quyền vẫn có thể được ủy quyền xuống dưới miễn là phạm vi quyết định và trách nhiệm của từng cấp được xác định rõ.

Cơ cấu chức năng: quyền hạn đi theo chuyên môn

Cơ cấu chức năng phân nhóm nhân sự theo chuyên môn như tài chính, marketing, bán hàng, nhân sự, vận hành, công nghệ hoặc nghiên cứu và phát triển. Người đứng đầu từng chức năng chịu trách nhiệm xây dựng năng lực chuyên môn, phân công nguồn lực và kiểm soát chất lượng công việc trong lĩnh vực của mình.

Cơ chế này tạo điều kiện cho những người có kiến thức tương tự làm việc cùng nhau. Kinh nghiệm được tích lũy trong cùng một đơn vị, tiêu chuẩn chuyên môn dễ thống nhất và nguồn lực chuyên môn không phải phân tán vào nhiều bộ phận khác nhau.

Đổi lại, phối hợp giữa các chức năng trở thành vấn đề chính. Một yêu cầu của khách hàng có thể đồng thời liên quan đến bán hàng, sản phẩm, tài chính và vận hành, nhưng mỗi đơn vị lại có mục tiêu và tuyến quản lý riêng. Nếu quyền xử lý vấn đề liên chức năng không được giao rõ, quyết định thường phải đi lên các cấp quản lý cao hơn để giải quyết xung đột ưu tiên.

Vì vậy, cơ cấu chức năng phát huy thế mạnh khi lợi ích của chuyên môn hóa lớn hơn chi phí phối hợp ngang. Khi tổ chức có nhiều dòng sản phẩm hoặc thị trường với nhu cầu rất khác nhau, việc quản lý tất cả qua cùng một hệ thống chức năng có thể làm giảm khả năng phản ứng của từng mảng kinh doanh.

Một biến thể thường gặp là cơ cấu trực tuyến–chức năng: quản lý theo tuyến vẫn giữ quyền chỉ huy và trách nhiệm kết quả, còn các bộ phận chuyên môn cung cấp tư vấn, tiêu chuẩn hoặc dịch vụ hỗ trợ. Điểm quyết định ở đây là phải phân biệt quyền ra lệnh với quyền tham mưu; nếu hai loại quyền không rõ, xung đột trách nhiệm dễ xuất hiện.

Cơ cấu theo đơn vị: quyền hạn gắn với sản phẩm, thị trường hoặc khu vực

Cơ cấu theo đơn vị, thường được gọi là cơ cấu divisional, phân tổ chức thành những đơn vị tương đối độc lập dựa trên sản phẩm, nhóm khách hàng, thị trường hoặc khu vực địa lý. Thay vì để toàn bộ doanh nghiệp chỉ có một phòng marketing, một phòng vận hành và một phòng tài chính, mỗi đơn vị kinh doanh có thể sở hữu nhiều chức năng cần thiết để phục vụ thị trường của mình.

Điểm thay đổi quan trọng nhất là quyền hạn được dịch chuyển từ các chức năng trung tâm sang lãnh đạo đơn vị. Người đứng đầu đơn vị thường chịu trách nhiệm về một tập hợp kết quả tương đối hoàn chỉnh, thay vì chỉ chịu trách nhiệm về chất lượng của một chuyên môn riêng lẻ. Cấp công ty vẫn có thể giữ quyền về chiến lược tổng thể, đầu tư lớn, quản trị rủi ro hoặc tiêu chuẩn chung, nhưng nhiều quyết định vận hành được đưa gần hơn tới sản phẩm và thị trường.

Cách phân quyền này làm thay đổi cơ chế phối hợp. Trong một đơn vị, marketing, bán hàng, vận hành và các chức năng liên quan có chung một đầu mối chịu trách nhiệm kết quả nên việc giải quyết các ưu tiên của sản phẩm hoặc thị trường thường trực tiếp hơn. Vấn đề phối hợp lại chuyển sang cấp khác: các đơn vị có thể trùng lặp nguồn lực, phát triển tiêu chuẩn khác nhau hoặc cạnh tranh cùng một nguồn lực của tập đoàn.

Bởi vậy, cơ cấu theo đơn vị tạo giá trị khi các dòng sản phẩm hoặc thị trường đủ khác biệt để cần quyền ra quyết định riêng. Nếu hoạt động giữa các đơn vị gần như giống nhau và có thể chia sẻ phần lớn năng lực chuyên môn, việc nhân bản nhiều chức năng ở từng đơn vị có thể làm tăng chi phí mà không tạo thêm nhiều lợi ích.

Cũng cần phân biệt đơn vị trong cơ cấu tổ chức với pháp nhân độc lập. Một division có thể chỉ là đơn vị quản trị nội bộ; việc có hay không có tư cách pháp nhân là một vấn đề khác.

Cơ cấu ma trận: quyền hạn được chia sẻ giữa hai chiều

Cơ cấu ma trận xuất hiện khi tổ chức muốn duy trì đồng thời hai chiều quản lý quan trọng, phổ biến nhất là chiều chức năng và chiều sản phẩm, chương trình hoặc dự án. Một nhân viên có thể thuộc bộ phận kỹ thuật về mặt năng lực chuyên môn nhưng đồng thời làm việc cho một sản phẩm hoặc dự án do một quản lý khác phụ trách.

Khác biệt cốt lõi của ma trận là quyền hạn không còn nằm hoàn toàn trên một tuyến. Quản lý chức năng có thể chịu trách nhiệm về năng lực chuyên môn, phát triển con người và phân bổ nguồn lực; quản lý sản phẩm hoặc dự án chịu trách nhiệm về ưu tiên, phạm vi công việc, tiến độ và kết quả đầu ra. Ranh giới cụ thể thay đổi giữa các tổ chức, nhưng hai chiều quyền lực phải cùng tồn tại đủ rõ để ma trận thực sự có ý nghĩa.

Cơ chế phối hợp vì thế mang tính ngang mạnh hơn cơ cấu chức năng. Thay vì chuyển mọi xung đột giữa các phòng ban lên một cấp lãnh đạo chung, những người đại diện cho các chiều quản lý phải trực tiếp thương lượng về nguồn lực và ưu tiên.

Chính đặc điểm tạo ra khả năng phối hợp cũng là nguồn rủi ro lớn nhất của ma trận. Nếu một quyết định có hai người cùng nghĩ mình là người phê duyệt, hoặc ngược lại không ai có quyền quyết định cuối cùng, tổ chức dễ rơi vào họp nhiều nhưng trách nhiệm thấp. Bởi vậy, ma trận cần quy tắc quyền quyết định, cơ chế giải quyết xung đột và mục tiêu chung rõ hơn những cơ cấu có một tuyến chỉ huy đơn giản.

Ma trận không nhất thiết có nghĩa là “hai sếp ngang quyền trong mọi việc”. Quyền có thể được phân chia theo từng loại quyết định. Nó cũng khác cơ cấu dự án thuần túy: trong ma trận, nhân viên thường duy trì đồng thời mối quan hệ có ý nghĩa với cả chức năng và dự án; trong cơ cấu dự án hóa mạnh, quyền đối với công việc thường nghiêng rõ hơn về phía dự án.

Mô hình này phù hợp khi tổ chức thực sự cần đồng thời bảo vệ chiều sâu chuyên môn và tạo khả năng phối hợp quanh sản phẩm hoặc dự án. Nếu công việc đơn giản và mức phụ thuộc chéo thấp, chi phí phối hợp của ma trận có thể lớn hơn giá trị mà nó tạo ra.

Cơ cấu theo dự án hoặc nhóm: phối hợp xoay quanh một kết quả chung

Cơ cấu theo dự án hoặc nhóm đặt một phần đáng kể công việc liên chức năng vào những nhóm cùng chịu trách nhiệm cho một mục tiêu đầu ra. Thành viên có thể đến từ kỹ thuật, kinh doanh, thiết kế, vận hành hay các chuyên môn khác, nhưng hoạt động hằng ngày được tổ chức quanh dự án, khách hàng hoặc sản phẩm thay vì quanh ranh giới phòng ban.

So với cơ cấu chức năng, quyền quyết định thường được đưa gần nhóm thực thi hơn. Trong một tổ chức dự án hóa mạnh, quản lý dự án có thể kiểm soát phần lớn ưu tiên và nguồn lực cần thiết để hoàn thành kết quả. Trong mô hình nhóm tự quản, một phần quyền còn được phân bổ trực tiếp cho tập thể thay vì tập trung vào một người quản lý.

Cơ chế phối hợp cũng thay đổi từ “chuyển việc giữa các phòng” sang tương tác thường xuyên trong cùng một nhóm. Những người có chuyên môn khác nhau cùng nhìn vào một mục tiêu, một kế hoạch hoặc một luồng công việc nên nhiều phụ thuộc được xử lý tại chỗ.

Mô hình này đặc biệt có ý nghĩa khi kết quả đòi hỏi nhiều chuyên môn phải phối hợp liên tục, chẳng hạn phát triển sản phẩm mới, thực hiện dự án cho khách hàng hoặc giải quyết một nhiệm vụ có thời hạn rõ. Tuy nhiên, nếu mọi chuyên gia bị tách hoàn toàn vào từng dự án, tổ chức có thể khó duy trì tiêu chuẩn nghề nghiệp chung, chia sẻ kiến thức hoặc sử dụng hiệu quả những nguồn lực khan hiếm.

Đó cũng là ranh giới quan trọng giữa cơ cấu nhóm/dự án và ma trận. Ma trận chấp nhận hai chiều trách nhiệm tương đối bền vững để bảo vệ đồng thời chuyên môn và kết quả dự án. Cơ cấu dự án hóa mạnh ưu tiên một đầu mối trách nhiệm cho kết quả, nhờ đó giảm xung đột quyền hạn nhưng phải giải quyết bài toán duy trì năng lực chuyên môn bằng cơ chế khác.

Cơ cấu phẳng và mạng lưới: giảm phụ thuộc vào cấp bậc nhưng tăng yêu cầu tự điều phối

Hai mô hình này đều giảm vai trò của chuỗi chỉ huy truyền thống, nhưng chúng làm điều đó theo hai cách khác nhau. Cơ cấu phẳng giảm số tầng quản lý bên trong tổ chức, còn cơ cấu mạng lưới phân tán hoạt động giữa nhiều đơn vị hoặc đối tác được kết nối với nhau.

Cơ cấu phẳng: quyền được đưa gần người thực hiện

Cơ cấu phẳng có ít tầng quản lý hơn và thường đi cùng phạm vi quản lý rộng hơn. Thay vì một vấn đề phải đi qua nhiều cấp phê duyệt, nhóm hoặc cá nhân được trao quyền xử lý nhiều quyết định trong phạm vi đã xác định.

Cơ chế phối hợp vì thế dựa nhiều hơn vào trao đổi trực tiếp, mục tiêu chung, quy trình và khả năng tiếp cận thông tin. Khi khoảng cách giữa người ra quyết định và người nắm thông tin thực tế được rút ngắn, tổ chức có thể tránh một phần độ trễ do truyền đạt qua nhiều tầng.

Tuy nhiên, “phẳng” không có nghĩa là không cần quản lý hoặc không cần quyền hạn. Nếu bỏ cấp bậc nhưng không làm rõ ai được quyết định điều gì, tổ chức chỉ chuyển từ quan liêu sang mơ hồ. Khi quy mô tăng, phạm vi quản lý quá rộng cũng có thể khiến nhà quản lý thiếu khả năng hỗ trợ con người và xử lý những phụ thuộc phức tạp.

Vì vậy, cơ cấu phẳng cần đi cùng vai trò rõ, dữ liệu minh bạch, tiêu chuẩn vận hành và năng lực tự quản tương đối cao. Số tầng quản lý chỉ là biểu hiện bên ngoài; yếu tố quyết định là quyền thực sự đã được phân bổ xuống dưới hay chưa.

Cơ cấu mạng lưới: quyền hạn chuyển một phần sang cơ chế điều phối liên tổ chức

Trong cơ cấu mạng lưới, doanh nghiệp không nhất thiết sở hữu hoặc trực tiếp quản lý mọi năng lực cần thiết. Một tổ chức trung tâm có thể kết nối nhiều đơn vị nội bộ, nhà cung cấp, đối tác chuyên môn hoặc các bên khác thành một mạng lưới tạo giá trị.

Vì các mắt xích không phải lúc nào cũng nằm dưới cùng một tuyến chỉ huy, quyền hạn không thể chỉ dựa vào mệnh lệnh hành chính. Việc điều phối phải dựa nhiều hơn vào hợp đồng, tiêu chuẩn kỹ thuật, giao diện quy trình, mức dịch vụ cam kết, dữ liệu dùng chung và cơ chế quản trị quan hệ.

Điều này tạo khả năng tiếp cận năng lực chuyên biệt mà không phải đưa mọi hoạt động vào cùng một bộ máy. Đổi lại, quyền kiểm soát trực tiếp giảm đi. Khi một hoạt động quan trọng phụ thuộc vào đối tác, tổ chức phải quản trị không chỉ hiệu suất mà cả trách nhiệm, chất lượng giao tiếp và rủi ro phụ thuộc.

Cơ cấu mạng lưới vì vậy không đơn giản đồng nghĩa với thuê ngoài. Thuê ngoài là một quyết định về nguồn cung; cơ cấu mạng lưới là một logic tổ chức trong đó việc phối hợp nhiều nút độc lập hoặc bán độc lập trở thành thành phần trung tâm của cách doanh nghiệp vận hành.

So sánh các mô hình theo quyền hạn, phối hợp và điều kiện phù hợp

Khác biệt giữa các mô hình trở nên rõ nhất khi đặt chúng trên cùng ba câu hỏi: quyền chính nằm ở đâu, phối hợp diễn ra chủ yếu bằng cơ chế nào và mô hình phải đánh đổi điều gì để đạt được lợi thế đó.

Bảng so sánh cũng cho thấy các mô hình không tạo thành một thang từ “cũ” đến “hiện đại”. Chuyển từ chức năng sang ma trận, hoặc từ thứ bậc sang phẳng, không tự động làm tổ chức tốt hơn. Mỗi sự thay đổi quyền hạn đều tạo ra một nhu cầu phối hợp tương ứng.

Nếu quyền được tập trung, trách nhiệm thường rõ hơn nhưng nhiều vấn đề phải đi qua cấp quản lý. Nếu quyền được phân tán, quyết định có thể được xử lý gần nơi phát sinh hơn nhưng tổ chức cần mục tiêu, tiêu chuẩn và thông tin đủ rõ để các đơn vị tự phối hợp. Nếu quyền được chia sẻ như trong ma trận, tổ chức có thể đồng thời đáp ứng nhiều chiều yêu cầu nhưng phải đầu tư nhiều hơn vào việc xác định quyền quyết định và xử lý xung đột.

Đây cũng là lý do cơ cấu lai rất phổ biến trong thực tế. Một doanh nghiệp có thể dùng cơ cấu theo đơn vị để phân quyền kết quả, duy trì các trung tâm chức năng để bảo vệ chuyên môn, lập nhóm dự án cho sáng kiến liên phòng ban và sử dụng một số nguyên tắc ma trận để phân bổ chuyên gia. Khi đó, câu hỏi quan trọng không còn là doanh nghiệp “thuộc” mô hình nào tuyệt đối, mà là logic quyền hạn nào đang chi phối từng loại quyết định và cơ chế nào đang kết nối những phần phụ thuộc lẫn nhau.

Các mô hình cơ cấu tổ chức khác nhau về bản chất ở cách giải quyết hai bài toán: phân bổ quyền hạn và phối hợp công việc. Cơ cấu trực tuyến tạo một chuỗi quyền rõ; cơ cấu chức năng tập trung quyền theo chuyên môn; cơ cấu theo đơn vị phân quyền theo kết quả kinh doanh; ma trận chia sẻ quyền giữa hai chiều; cơ cấu dự án hoặc nhóm đưa quyền gần mục tiêu đầu ra; cơ cấu phẳng tăng tự chủ bằng cách giảm tầng nấc; còn cơ cấu mạng lưới dựa nhiều hơn vào cơ chế quản trị giữa các nút độc lập.

Vì vậy, không nên đánh giá một mô hình chỉ qua số lượng phòng ban hay hình dạng sơ đồ tổ chức. Một cơ cấu phù hợp là cơ cấu trong đó quyền quyết định, trách nhiệm và cơ chế phối hợp tương thích với mức độ phụ thuộc của công việc và bối cảnh hoạt động. Khi ba yếu tố này không khớp nhau, vấn đề thường không nằm ở tên gọi của mô hình mà ở khoảng trống giữa người có quyền quyết định và những người phải phối hợp để tạo ra kết quả.