Cơ cấu tổ chức ma trận hoạt động với hai tuyến quyền hạn thế nào?

Vì vậy, một cơ cấu ma trận chỉ vận hành đúng khi tổ chức xác định được ai có quyền quyết định vấn đề nào, vấn đề nào cần hai bên phối hợp và xung đột nào phải được chuyển lên cấp có thẩm quyền cao hơn. Nếu ranh giới đó không rõ, “hai tuyến quyền hạn” dễ biến thành hai nguồn mệnh lệnh cạnh tranh.

Cơ cấu tổ chức ma trận là gì?

Cơ cấu tổ chức ma trận là cách thiết kế tổ chức trong đó một cá nhân hoặc một nhóm được quản lý đồng thời theo hai chiều tổ chức. Một chiều thường là chức năng chuyên môn như kỹ thuật, tài chính, marketing hoặc vận hành; chiều còn lại thường là dự án, sản phẩm, chương trình hoặc một nhiệm vụ liên chức năng.

Ví dụ, một kỹ sư có thể thuộc phòng kỹ thuật về mặt chuyên môn nhưng đồng thời được phân công vào dự án phát triển sản phẩm mới. Trưởng phòng kỹ thuật chịu trách nhiệm duy trì năng lực chuyên môn của kỹ sư, trong khi quản lý dự án cần kỹ sư hoàn thành những hạng mục cụ thể để toàn bộ dự án đạt mục tiêu.

Điều làm cấu trúc này trở thành “ma trận” không chỉ là việc nhiều phòng ban cùng tham gia một dự án. Trong một nhóm liên chức năng thông thường, quyền lực chính thức vẫn có thể nằm hoàn toàn ở các trưởng phòng chức năng. Trong ma trận, chiều dự án được trao một mức quyền hạn thực tế đối với công việc, nguồn lực hoặc ưu tiên. Hai chiều quản lý vì thế phải được kết nối trong cùng một hệ thống quản trị.

Cơ cấu này xuất hiện khi tổ chức cần đồng thời bảo toàn hai yêu cầu. Thứ nhất là duy trì chiều sâu chuyên môn: kỹ sư vẫn cần tiêu chuẩn kỹ thuật, nhân viên tài chính vẫn cần quy trình kiểm soát tài chính. Thứ hai là tích hợp nhiều chuyên môn quanh một kết quả chung như hoàn thành dự án hoặc đưa một sản phẩm ra thị trường. Chỉ tổ chức theo chức năng có thể bảo vệ chuyên môn nhưng làm chậm phối hợp ngang; chỉ tổ chức theo dự án lại có thể tạo các nhóm chuyên môn trùng lặp và phân tán nguồn lực. Ma trận cố gắng giữ đồng thời cả hai chiều này.

Hai tuyến quyền hạn trong ma trận được phân chia ra sao?

Hai tuyến quyền hạn không nên được hiểu là hai nhà quản lý có quyền ngang nhau đối với mọi việc. Cơ chế vận hành hợp lý hơn là phân quyền theo phạm vi quyết định.

Tuyến chức năng quản lý năng lực và nền tảng chuyên môn

Quản lý chức năng thường chịu trách nhiệm về năng lực chuyên môn dài hạn của một nhóm nhân sự. Phạm vi này có thể bao gồm tiêu chuẩn nghề nghiệp, phương pháp làm việc, phát triển năng lực, bố trí nhân lực, chất lượng chuyên môn và những quyết định nhân sự thuộc phạm vi của đơn vị chức năng.

Nếu một kỹ sư tham gia ba dự án khác nhau, phòng kỹ thuật vẫn là nơi bảo đảm người đó làm việc theo những nguyên tắc kỹ thuật nhất quán. Dự án có thể thay đổi, nhưng năng lực chuyên môn và “ngôi nhà nghề nghiệp” của nhân sự không nhất thiết thay đổi theo từng dự án.

Tuyến dự án quản lý kết quả và sự tích hợp công việc

Quản lý dự án tập trung vào kết quả mà dự án phải tạo ra. Quyền hạn của tuyến này thường gắn với phạm vi công việc, thứ tự ưu tiên trong dự án, mốc tiến độ, sự phụ thuộc giữa các bộ phận và việc phối hợp để đạt kết quả cuối cùng.

Quản lý dự án vì thế không nhất thiết quyết định một kỹ sư phải sử dụng phương pháp kỹ thuật nào. Tuy nhiên, người này cần có đủ quyền để xác định hạng mục nào phải hoàn thành trước, đầu ra cần đáp ứng yêu cầu gì và khi nào đầu ra phải sẵn sàng để bộ phận khác tiếp tục công việc.

Có thể dùng cách diễn giải “chức năng quan tâm nhiều hơn đến năng lực và cách thực hiện, dự án quan tâm nhiều hơn đến kết quả và thời điểm”. Đây chỉ là nguyên tắc định hướng, không phải ranh giới tuyệt đối. Quyền quyết định thực tế còn phụ thuộc vào cách tổ chức thiết kế ma trận.

Vùng giao nhau mới là phần khó nhất

Một số quyết định nằm ngay giữa hai tuyến. Quản lý dự án có thể cần thêm một kỹ sư trong sáu tuần để giữ tiến độ, trong khi quản lý chức năng phải phân bổ cùng người đó cho một dự án khác. Dự án có thể muốn rút ngắn một bước để đạt mốc bàn giao, trong khi tuyến chức năng phải bảo vệ tiêu chuẩn chuyên môn.

Các tình huống này không thể giải quyết chỉ bằng câu hỏi “ai là sếp cao hơn”. Cơ cấu ma trận cần quy định quyền quyết định, quyền tham vấn, trách nhiệm cung cấp nguồn lực và cơ chế xử lý bất đồng. Chính vùng quyền hạn giao nhau quyết định một ma trận thực sự phối hợp được hay chỉ tạo thêm tầng thương lượng.

Một quyết định đi qua hai tuyến quản lý như thế nào?

Cơ chế ma trận có thể được nhìn rõ qua dòng chảy của một yêu cầu công việc. Giả sử dự án phát triển sản phẩm mới cần một chuyên gia kỹ thuật tham gia trong giai đoạn thử nghiệm.

Trước hết, tuyến dự án xác định nhu cầu dựa trên kết quả cần đạt: cần năng lực gì, trong khoảng thời gian nào, để hoàn thành hạng mục nào. Tuyến chức năng sau đó đánh giá nguồn lực đang có và phân công người phù hợp. Khi nhân sự bắt đầu tham gia, quản lý dự án điều phối các nhiệm vụ và mốc công việc của dự án, còn quản lý chức năng tiếp tục bảo đảm các yêu cầu chuyên môn.

Như vậy, quyền hạn không nhất thiết chuyển hoàn toàn từ trưởng bộ phận sang quản lý dự án. Nguồn lực được chia sẻ nhưng trách nhiệm quản lý không biến mất ở một trong hai phía.

Cơ chế tương tự xuất hiện khi đánh giá kết quả. Quản lý dự án có khả năng quan sát mức độ hoàn thành cam kết, phối hợp với nhóm và đóng góp vào kết quả dự án. Quản lý chức năng có góc nhìn dài hạn hơn về năng lực nghề nghiệp và sự phát triển của nhân sự. Trong một ma trận được thiết kế tốt, hai nguồn thông tin này được kết hợp theo quy trình đã xác định thay vì để nhân viên tự xử lý hai bộ kỳ vọng riêng biệt.

Khó khăn xuất hiện khi hai tuyến đưa ra hai ưu tiên không thể thực hiện đồng thời. Chẳng hạn, dự án A yêu cầu hoàn thành thử nghiệm trong tuần này nhưng quản lý chức năng đã cam kết cùng chuyên gia cho một nhiệm vụ khẩn cấp khác. Đây là xung đột về năng lực và mức ưu tiên, không phải vấn đề mà nhân viên nên tự giải quyết bằng cách đoán xem người quản lý nào có quyền lực lớn hơn.

Cách xử lý đúng là đưa quyết định trở lại cấp sở hữu quyền phân bổ tương ứng. Hai quản lý trước hết phải đối chiếu ưu tiên và năng lực; nếu không thể thống nhất, vấn đề được chuyển lên cơ chế điều phối hoặc cấp có thẩm quyền cao hơn. Nhân viên vẫn chịu trách nhiệm thực hiện công việc, nhưng tổ chức chịu trách nhiệm giải quyết mâu thuẫn giữa các cam kết mà chính tổ chức đã tạo ra.

Ma trận yếu, cân bằng và mạnh thay đổi quyền lực thế nào?

Trong thực hành quản trị dự án, cơ cấu ma trận thường được phân biệt thành ma trận yếu, ma trận cân bằng và ma trận mạnh. Sự khác biệt chủ yếu nằm ở mức quyền hạn tương đối giữa tuyến chức năng và tuyến dự án, chứ không phải số lượng tuyến báo cáo.

Ở ma trận yếu, quyền lực tập trung nhiều hơn ở quản lý chức năng. Người điều phối dự án có thể theo dõi kế hoạch và kết nối các phòng ban nhưng có quyền hạn hạn chế đối với nhân sự hoặc nguồn lực. Mô hình này giữ được quyền kiểm soát mạnh của các đơn vị chuyên môn nhưng có thể khiến dự án phụ thuộc nhiều vào quá trình thương lượng giữa các phòng chức năng.

Trong ma trận cân bằng, quyền lực được chia sẻ rõ hơn. Quản lý dự án có trách nhiệm thực tế đối với kết quả của dự án, trong khi quản lý chức năng vẫn giữ vai trò đáng kể trong quản lý chuyên môn và nguồn lực. Vì không bên nào mặc nhiên chi phối mọi quyết định, mô hình này đòi hỏi ranh giới quyền hạn và cơ chế phối hợp tương đối trưởng thành.

Ở ma trận mạnh, quản lý dự án có nhiều quyền hơn đối với công việc và nguồn lực dành cho dự án. Cấu trúc bắt đầu có một số đặc điểm gần với tổ chức theo dự án, nhưng các đơn vị chức năng vẫn tồn tại để duy trì chuyên môn, nhân sự và năng lực dùng chung.

“Ma trận mạnh” không đồng nghĩa với “ma trận tốt hơn”. Tăng quyền cho quản lý dự án có thể đẩy nhanh việc tích hợp và ra quyết định của dự án, nhưng cũng có thể làm giảm mức kiểm soát của các đơn vị chức năng đối với nguồn lực chung. Ngược lại, ma trận yếu bảo vệ chiều chức năng tốt hơn nhưng có thể làm quyền điều phối dự án trở nên quá hạn chế.

Không có một tỷ lệ quyền lực chuẩn có thể áp dụng cho mọi ma trận. Điểm quan trọng là quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm. Nếu một quản lý dự án phải chịu trách nhiệm về tiến độ nhưng không có khả năng tác động đến ưu tiên nguồn lực, trách nhiệm và quyền lực đã bị tách rời. Nếu trưởng chức năng chịu trách nhiệm về chất lượng chuyên môn nhưng không có quyền can thiệp khi tiêu chuẩn bị vi phạm, vấn đề tương tự cũng xuất hiện.

Xung đột quyền hạn phát sinh ở đâu và được xử lý thế nào?

Xung đột trong ma trận thường không bắt nguồn từ việc tồn tại hai nhà quản lý, mà từ việc hai tuyến cùng cần kiểm soát một nguồn lực hoặc một quyết định nhưng ranh giới chưa đủ rõ.

Một nguồn xung đột điển hình là ưu tiên nguồn lực. Quản lý dự án muốn bảo vệ tiến độ của dự án, còn trưởng chức năng phải phân bổ một nhóm chuyên gia hữu hạn cho nhiều yêu cầu khác nhau. Cả hai đều có lý do hợp lý nhưng tối ưu theo hai phạm vi khác nhau.

Nguồn thứ hai là sự căng thẳng giữa yêu cầu dự án và tiêu chuẩn chuyên môn. Dự án có thể chịu sức ép về thời gian hoặc chi phí, trong khi tuyến chức năng chịu trách nhiệm bảo đảm phương pháp và chất lượng chuyên môn. Nếu quyền phê duyệt ngoại lệ không được quy định, nhóm thực thi có thể nhận hai chỉ đạo mâu thuẫn.

Nguồn thứ ba là trách nhiệm đánh giá. Nếu một bên giao việc nhưng bên còn lại quyết định toàn bộ đánh giá hiệu suất, nhân viên có thể ưu tiên người có ảnh hưởng lớn hơn đến sự nghiệp thay vì mục tiêu đã cam kết với dự án. Ngược lại, nếu dự án đánh giá nhân viên mà bỏ qua năng lực chuyên môn dài hạn, tổ chức có thể tối ưu kết quả ngắn hạn nhưng làm suy yếu nền tảng chức năng.

Bởi vậy, ma trận không nên giải quyết xung đột bằng việc yêu cầu mọi người “phối hợp tốt hơn” một cách chung chung. Tổ chức cần xác định trước phạm vi quyết định của từng tuyến, cách thống nhất ưu tiên nguồn lực, cách ghi nhận đóng góp của dự án vào đánh giá nhân sự và cấp nào sẽ giải quyết một bất đồng không thể xử lý ở cấp hai nhà quản lý.

Một hiểu nhầm quan trọng cần loại bỏ là cho rằng “hai tuyến quyền hạn” có nghĩa hai người cùng được quyền ra lệnh độc lập về cùng một vấn đề. Nếu cùng một quyết định có hai chủ thể có quyền cuối cùng nhưng không có quy tắc phân xử, đó không còn là chia sẻ quyền hạn có cấu trúc mà là mơ hồ về trách nhiệm.

Ma trận chấp nhận một mức phụ thuộc lẫn nhau lớn hơn cơ cấu chức năng thuần túy, nhưng không có nghĩa nó phải chấp nhận sự mơ hồ không giới hạn. Một phần mục đích của thiết kế ma trận chính là biến những điểm phụ thuộc đó thành các quy tắc phối hợp có thể vận hành.

Điều kiện nào giúp cơ cấu ma trận vận hành hiệu quả?

Ma trận tạo giá trị khi tổ chức thực sự cần đồng thời chiều sâu chuyên môn và khả năng tích hợp liên chức năng. Điều này thường xảy ra khi nhiều dự án phải dùng chung nguồn lực chuyên môn, khi một kết quả không thể được tạo ra bởi một phòng ban duy nhất hoặc khi tổ chức muốn giữ năng lực chuyên môn tập trung nhưng vẫn cần các nhóm chịu trách nhiệm về kết quả xuyên phòng ban.

Điều kiện đầu tiên là quyền quyết định phải đủ rõ. Nhân viên cần biết vấn đề nào thuộc quản lý dự án, vấn đề nào thuộc quản lý chức năng và vấn đề nào buộc hai bên phải thống nhất. Nếu phải thương lượng lại quyền hạn từ đầu mỗi khi phát sinh công việc, chi phí phối hợp sẽ tăng nhanh.

Điều kiện thứ hai là các ưu tiên phải được quản trị ở cấp tổ chức, không chỉ ở cấp từng dự án. Khi cùng một chuyên gia được cam kết cho nhiều công việc vượt quá năng lực thực tế, không có kỹ thuật giao tiếp nào ở cấp nhân viên có thể giải quyết triệt để sự quá tải đó. Quyết định phải quay về nơi có quyền thay đổi thứ tự ưu tiên hoặc phân bổ nguồn lực.

Điều kiện thứ ba là trách nhiệm phải đi cùng quyền hạn. Quản lý dự án cần có mức ảnh hưởng đủ để thực hiện những cam kết mà họ phải chịu trách nhiệm. Quản lý chức năng cũng cần giữ đủ quyền để duy trì chất lượng chuyên môn và năng lực dài hạn. Nếu một bên chỉ mang trách nhiệm nhưng không có quyền tác động, ma trận dễ tạo ra hành vi đổ lỗi thay vì phối hợp.

Điều kiện thứ tư là thông tin đánh giá phải đi theo cả hai chiều. Dự án nhìn thấy đóng góp của một cá nhân trong bối cảnh kết quả cụ thể; tuyến chức năng nhìn thấy năng lực và sự phát triển qua nhiều nhiệm vụ. Kết hợp hai góc nhìn giúp phản ánh đúng bản chất làm việc trong ma trận hơn việc để một tuyến hoàn toàn bỏ qua tuyến còn lại.

Cuối cùng, cần nhìn nhận chi phí điều phối như một giới hạn thực tế. Ma trận bổ sung các điểm giao quyền, vì vậy số cuộc trao đổi và quyết định liên chức năng thường nhiều hơn một cấu trúc có một tuyến quyền hạn duy nhất. Nếu công việc đơn giản, ổn định và gần như không cần chia sẻ nguồn lực giữa các chức năng, lợi ích của ma trận có thể không đủ để bù cho chi phí phối hợp. Ma trận phù hợp nhất khi sự phụ thuộc giữa các chiều quản lý là vấn đề thật sự cần được tổ chức giải quyết.

Cơ cấu tổ chức ma trận hoạt động bằng cách giữ đồng thời hai logic quản lý: tuyến chức năng bảo vệ năng lực, chuyên môn và nguồn lực dài hạn; tuyến dự án tập trung vào ưu tiên, phối hợp và kết quả chung. Hai tuyến này không nên cạnh tranh quyền ra lệnh trên mọi vấn đề mà phải được phân chia theo phạm vi quyết định cụ thể.

Vì thế, yếu tố quyết định không phải tổ chức có vẽ được hai đường báo cáo trên sơ đồ hay không. Một ma trận chỉ thực sự vận hành khi quyền hạn tương xứng với trách nhiệm, vùng giao quyền được xác định, xung đột có cơ chế phân xử và nhân viên không phải tự lựa chọn giữa hai mệnh lệnh trái ngược. Khi những điều kiện đó được đáp ứng, cấu trúc ma trận cho phép doanh nghiệp chia sẻ nguồn lực chuyên môn mà vẫn tạo được trách nhiệm rõ ràng đối với các dự án và kết quả liên chức năng.